福岡県久留米市の郊外で育ち、東京の大学で学んだ髙田は、郵政民営化1期生として入社、最初の配属は金沢支店窓口サービス部だった。

「北陸に足を踏み入れたことすらなかったので、生活面での不安はありましたが、仕事はなんとかなるだろうと楽観的に構えていました」。

だが、窓口に立ってすぐに、その甘い考えが間違いだったことを思い知ることになる。貯金の出し入れや送金手続きなどが基本業務だが、お客さまは様々な要望を口にする。窓口に立つ周りの先輩たちは、テキパキと業務をこなしているのに、自分だけオロオロしていてみっともない。

「窓口業務では、お客さまニーズを素早く理解し、それに即時に適切に対応する、すなわち瞬発力が求められます。ただ、業務知識が圧倒的に不足していたため、瞬発力云々以前の話。最初の2週間で打ちのめされて、すっかり自信を失い、これは大変なことになったと思いました」。

要領がよいほうではないと自らを評する髙田は、時間をかけてマニュアルを読みこなし、業務知識を増やすように努めた。それでも、冷静に業務がこなせるようになったのは半年を経過した頃だったという。

「当時、窓口サービス部では定額貯金をお勧めするミッションを背負っていたのですが、最初はそれどころではなく、お客さまの要望をこなすのに精一杯。半年を経てようやく、お客さまとコミュニケーションを図りながらニーズを見出し、定額貯金をお勧めできるようになりました」。

入社2年目の4月、髙田は本社営業企画部に異動となった。貯蓄・送金担当として、日々の預貯金や送金の状況を確認し、新しい商品・サービスやキャンペーンの企画をする部署だ。約款に関する業務も担っており、様々な部署から、約款に照らしてどう対処するべきかという質問が寄せられた。

「約款には解釈の余地があります。そこで弁護士に助言を求めたりしながら対応するのですが、今一つこの業務に馴染めませんでした。自分なりに努力していたのですが、数学のように解釈の余地なく一つの解を導けるものが好きだったため、この答えでよいのかなと迷ってしまったのです」。

仕事に悩んでいた時、幸運が舞い込む。ゆうちょ銀行で初めてとなる顧客分析システムが稼働を開始、この業務を若手が担当することになった。

「これはチャンスと思い、ぜひ自分にやらせてくださいと手を挙げました」。

導入したばかりでマニュアルもなく、運用は手探りだったが、髙田はこの仕事が面白かった。

「データを分析すると、この属性（例えば年齢や口座残高など）の人を対象にキャンペーンを打つと成果に結びつく、ということがわかるのです」。

社内にこの新しいシステムを使いこなせる人が見当たらないため、様々な部署から分析依頼が髙田のもとに集まってきた。まさに水を得た魚のように髙田はこれらの仕事に取り組んだ。

新しい部署の役割は、営業部門に係る年度計画や営業目標の策定、進捗管理、業績評価の実施などが主な仕事だった。各営業部門の業績をとりまとめ、役員に報告する場で、その出来事は起こった。

「役員に報告していたところ、営業目標の一つの項目で、目標値と実績値に開きがありました。役員から『なぜ、そうなっているの？』と、非常に当たり前の質問を受けたのですが、当時、私はそのことが重要な問題だという認識が薄く、一言も答えられなかったのです」。

役員からは、「君は各部署の報告をクリップ留めしているだけじゃないか。求めているのは、各部署をグリップすることだよ！」。と言われ、他の報告は聞いてもらえなかった。

「役員が求めていたのは、営業実績というファクトを通して、直営店・郵便局の社員、そしてその先にいるお客さまがどういう動きをしているかを分析して報告せよ、ということでした。それが“グリップ”なのだと思います」。

髙田は仕事への取り組み意識を変えた。各部署の人とコミュニケーションを深く取り、営業実績の裏にある背景を理解することで“グリップ”に努めた。後年、髙田はこの役員に異動の挨拶に出向いた際に「君ならどこでも通用する」と笑顔で励まされたという。

「自分が仕事への意識を変えたことをちゃんと見ていてくれたのだとわかり、報われた気持ちになりました」。

入社9年目、髙田はコンサルティング営業部に異動した。国債、投資信託、変額年金保険など資産運用商品の営業をとりまとめる部署で、営業目標の策定、進捗管理などが主な仕事である。

「当時、マイナス金利が導入されて、銀行業界はビジネスの転換期を迎えていました。ゆうちょ銀行でも、非金利収益拡大のために、資産運用商品の販売を積極的に進めており、営業目標についても販売金額を重視する体系をとっていました」。

だが、資産運用商品は、元本保証がないリスク性商品。そういった商品に対して、営業の「量」を目標設定することは、必ずしもお客さまのためになることばかりではない。折りしも、金融庁が「顧客本位の基本原則」を公表。業界としても、お客さま本位の業務運営を徹底する機運が高まっており、髙田は新たな営業目標体系を考える役割を担うことになった。

「お客さま本位の営業とは何か、そしてそれを定量的にどのように計測するか。会社としても、これまでそういった営業の『質』を目標として設定したことがなく、完全に0からのスタートでした。一方、会社としては収益も確保していく必要があります。この『量』と『質』をどのようにしてバランスを取るのか、非常に悩みました」。

最終的に、お客さまアンケートの結果を評価に採用することをはじめ、営業の「質」を評価する新しい目標体系を策定し、役員の了承を得た。お客さま本位の営業を評価するという考え方は、ゆうちょ銀行の営業目標の根底に今現在も流れ続けている。

2020年7月、かねてから会社を俯瞰的に見ることのできる部署で仕事がしてみたいという髙田の願いが叶い、経営企画部に異動することになった。入社以来、一貫して営業畑を歩んできた髙田にとって、初めて異なる部門に出た形である。経営企画部は役員の経営判断をサポートする部署。経営計画の策定、予算管理、金融庁はじめとする官公庁への対応、経営会議に付議する案件の審査など仕事は多岐にわたる。まず髙田が取り組んだのは、中期経営計画の策定に関する業務だった。

「営業部門出身なので、デジタルサービス戦略、資産形成サポートビジネス、新規ビジネスといった項目について、経営陣と営業部門の橋渡しを担いました。それぞれ意見があるので、調整も簡単ではありません。双方の意見を聞きながら、発表直前まで細かな修正を繰り返していました」。

経営に必要な業績の報告、役員からの特命事項への回答などで、経営陣と話す機会が多い。そして、そこから学ぶことの多い日々だと髙田は言う。

「たとえば、Ａ、Ｂ、Ｃの3案を示すとしましょう。自分ではA案になると思っていても、役員が選ぶのはＣ案ということが珍しくありません。理由を聞くと、自分では気づいていなかった視点で役員が物事を見ていることがわかるのです。視野の広さが全然違う。いろんなことに気づかされる非常に刺激的な毎日を送っています」。

経営企画部での仕事では、「消化と昇華」を大切にしていると髙田は言う。消化とは、所管部の取り組みや思いを自分の中でいったん噛み砕いて理解する作業のことだ。

「そのあと、昇華する作業も必要です。所管部の取り組みや思いが、会社全体の方向性の中で、どのように位置づけられるか、改めて考え直す作業が昇華するということ。消化して昇華する。経営陣に何か説明する時は、この作業を経て臨むようにしています」。

ボトムアップもあれば、トップダウンもあるが、「形のなかったものが、少しずつ形になっていく。その作業を間近で見られるのは、今の仕事の醍醐味です」と髙田は話す。

銀行業界は今、各行ともDXへの取り組みを強めており、ゆうちょ銀行も例外ではない。「ただし」と髙田はあえて言葉を付け加えた。「ゆうちょ銀行の強みは、全国にある郵便局のネットワークであり、そこで働く“人”です。デジタル化は推進しなければなりませんが、郵便局やそこで働く“人”が、そのデジタル化とどう組み合わされるのかは、常に考えていく必要があります。九州の田舎町で育った私にとって、郵便局の存在は大きいものでした。その原点は忘れずに、視野を広く保ちながら判断スキルを磨き、将来を見据えたいですね」。